Estilos de Dirección, Liderazgo, Procesos Grupales y Resultados Competitivos en Equipos de Fútbol Sala Segunda Parte

3.5.3) Instrumentos o técnicas de investigación. Fundamentación.
3.5.3.1) Cuestionario para la medición de la condición de líder de los miembros de un grupo.
Este cuestionario fue elaborado por Casales (1991). Se trata de una técnica empleada para la medición de la Condición de Líder de cualquier miembro de un grupo psicosocial estable. Dicho instrumento evalúa las 4 dimensiones vinculadas con el concepto de liderazgo del cual partimos en nuestra investigación. Resulta ser una combinación de procedimientos sociométricos y escalas valorativas.
Fundamentación de esta técnica:
Esta técnica fue construida y validada por Casales (1991) mediante la realización de un análisis factorial que permitió identificar la estructura de factores del cuestionario, así como las variables (ítems) que dependían de ellos.
El análisis factorial se desarrolló a partir de una muestra de 520 sujetos pertenecientes a 35 grupos, a quienes se les aplicó un cuestionario inicial de 120 ítems que describían las condiciones que debía poseer cualquier miembro de un grupo para ser considerado como líder natural del mismo. A continuación de cada item existía una escala con 5 alternativas de respuesta, indicativas del grado en que tal condición debía estar presente en la persona: Mucho, Bastante, En Alguna Medida, Poco y Nada para algunos ítems, y Siempre, A menudo, A veces, Rara vez y Nunca, para otros, en dependencia de la redacción del item.
Se trataba de grupos pertenecientes a la esfera productiva, educacional, artística, de prestación de diversos tipos de servicios, deportivos y organizaciones sociopolíticas. Esta diversidad en los tipos de grupos, ayudó a concebir las proposiciones en una forma tan general que posibilitaba su utilización en una amplia variedad de situaciones.
El análisis puso de manifiesto la estructura de los factores reales del cuestionario y las proposiciones (ítems) correspondientes a cada factor con sus cargas específicas. Como destaca Casales (1991), este tipo de validez ha sido denominada por Lienert (1990) validez de constructo, y por Cronbach (1968) y Anastasi (1970), validez de elaboración.
El análisis puso de manifiesto la existencia de 6 factores, de los cuales solo se tomaron los 4 que permitían explicar en mayor medida la correlación entre las variables (ítems) de la prueba. Los 2 restantes fueron desestimados en vista de que estaban constituidos por proposiciones cuyos pesos o cargas factoriales eran bajos.
Por tanto, el análisis factorial determinó la existencia de 4 dimensiones o factores que permiten evaluar la Condición de Líder de cualquier miembro de un grupo. Debe destacarse que de acuerdo con los datos del análisis se trata de factores distintos pero estrechamente correlacionados en forma directa en todos los casos. De manera que no resultaron estadísticamente independientes al menos en la población de sujetos estudiados. Para cada uno de los factores considerados se seleccionó (por razones económicas, relativas a la extensión del instrumento y en consecuencia a la duración de las aplicaciones) solo el mejor ítem, vale decir, aquel de mayor carga en la estructura de factores, y que a su vez su peso factorial resultaba bajo en los restantes factores.
El primer factor se definió como Grado de Respaldo o Aceptación Espontánea.
Por tal motivo, el ítem seleccionado correspondiente a este factor está relacionado con el problema de las preferencias de cada miembro del grupo para desarrollar en interacción con otro (u otros) integrantes de su propio grupo, determinadas actividades que conduzcan a una meta compartida de naturaleza funcional, es decir, que responda a la razón primaria (básica) por la que se constituyó el grupo.
El segundo factor se definió como Capacidad de Aportar.
En consecuencia, el ítem seleccionado en relación con este factor está relacionado con las percepciones grupales acerca de la capacidad de sus diversos integrantes de realizar contribuciones significativas a la solución de los problemas que constituyen la razón primaria (básica) por la que el grupo se ha constituido.
El tercer factor se definió como Capacidad de Influir Espontáneamente.
El ítem seleccionado para este factor está relacionado con las percepciones grupales acerca de la capacidad de sus diversos integrantes para influir espontáneamente y de forma significativa en los restantes miembros con vistas a la consecución de las metas del grupo.
El cuarto factor se definió como Capacidad de Motivar.
El ítem seleccionado está relacionado con las percepciones grupales acerca de la capacidad de sus diversos integrantes de darles a otros el impulso (predisposición interior), suministrarle el incentivo para la realización de acciones orientadas a la consecución de las metas grupales.
Administraciones subsiguientes de esta versión del cuestionario produjeron confiabilidades adecuadas para todas las dimensiones de 0.90, 0.79, 0.86 y 0.88 respectivamente, utilizando la prueba de las dos mitades.
Para la conformación del instrumento, el primer factor fue considerado desde una perspectiva sociométrica, mientras que los tres restantes fueron enfocados en términos de escalas valorativas.
En el caso de la presente investigación el cuestionario quedó conformado con un total de cuatro preguntas relacionadas con la dimensión funcional del grupo, las que a continuación presentamos:
1) Señale aquellos miembros de su equipo, con quienes le gustaría conformar una selección, con vistas a participar en una competencia importante, como la discusión de un campeonato. Puede escoger todos los que desee, pero en orden, comenzando por los que más desee. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.
2) Señale aquel miembro de su equipo, quien a su juicio aporta y contribuye más al triunfo durante las competencias. En caso de señalar más de uno, señálelos por orden. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.

3) Señale aquel miembro de su equipo a quien usted sigue más de manera espontánea y tiene mayor influencia sobre usted en las situaciones de competencia para una realización exitosa. En caso de señalar más de uno, señálelos por orden. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.
4) Señale aquel miembro de su equipo que logra motivarte mejor, directa o indirectamente para la realización de acciones competitivas exitosas. En caso de señalar más de uno, señálelos por orden. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.
Forma de calificación:
Estas preguntas permiten obtener la información necesaria para elaborar las planillas y matrices, atendiendo a las 4 dimensiones fundamentales (respaldo y aceptación significativa por parte del grupo en el plano funcional, percepción del grado en que cada miembro realiza aportes de significación, grado en que cada miembro ejerce una influencia significativa sobre los restantes integrantes del grupo y por último, percepción del grado en que cada miembro es capaz de motivar y guiar a los otros miembros de manera significativa hacia la obtención de metas compartidas). Una vez confeccionadas las planillas y matrices que permitieron resumir la información anterior, determinamos mediante el Método de la Probabilidad Teórica del Azar (véase Casales, 2012a), el grado de significación estadística de los valores obtenidos, con el objetivo de conocer qué proporción de elecciones debía recibir cualquier miembro en cada uno de los grupos estudiados para poder afirmar que obtiene un número significativamente mayor (o menor), al que habría recibido tan solo por la ley del azar. De esta forma, con los valores resultantes del procedimiento estadístico empleado, determinamos si el capitán del equipo llena las exigencias de la condición de líder. Es decir, si de forma significativa cuenta con respaldo y aceptación dentro del grupo en el plano funcional, si realiza aportes de consideración, si influye de manera espontánea y si logra motivar suficientemente a sus subalternos para el logro de la meta. Debe tenerse presente que cualquier miembro del grupo para ser considerado un líder, debe alcanzar valores significativos en cada una de las 4 dimensiones consideradas.
3.5.3.2) Técnica para la medida de la integración sociométrica grupal en el plano funcional y emocional.
Con vistas a la determinación de la integración sociométrica funcional de los grupos en estudio (y de cada uno de sus miembros) se formuló una pregunta diseñada y enfocada de conformidad con las exigencias especificadas en la técnica de Moreno:
1) Señale aquellos miembros de su equipo, con quienes le gustaría conformar una selección, con vistas a participar en una competencia importante, como la discusión de un campeonato. Puede escoger todos los que desee, pero en orden, comenzando por los que más desee. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.
Como se recordará, el item vinculado con la esfera funcional había sido asignado al primer factor del análisis factorial realizado con vistas a la conformación de la técnica para la medida de la condición de líder de grupo (Casales, 1991). Dicho factor se definió como Grado de Respaldo o Aceptación Espontánea. Por tal motivo, el item seleccionado correspondiente a este factor está relacionado con el problema de las preferencias de cada miembro del grupo para desarrollar en interacción con otro (u otros) integrantes de su propio grupo, determinadas actividades que conduzcan a una meta compartida de naturaleza funcional.
Para la determinación de la integración sociométrica en el plano emocional, la pregunta fue enfocada en el modo siguiente:
2) Señale aquellos miembros de su equipo, con quienes le gustaría participar en actividades recreativas o pasar ratos de distracción o esparcimiento. Puede escoger todos los que desee, pero en orden, comenzando por los que más desee. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.
Debemos insistir en que esta pregunta se refiere solo al grado de integración afectiva, es decir, que no fue considerada como un criterio de liderazgo (a diferencia de la anterior), debido a su baja correlación con tal criterio en el estudio de referencia. Se manifestó como un factor relativamente independiente de la condición de líder. Sin embargo, dentro y fuera de nuestro contexto de estudios ha sido demostrada la validez de la metódica sociométrica para evaluar el grado de aceptación reciproca interpersonal en la esfera emocional y en la conformación de psicogrupos.
A partir de las respuestas obtenidas de cada jugador a cada una de estas dos preguntas, se realiza un análisis orientado a determinar en cada caso el nivel de integración sociométrica de la membresía grupal, de conformidad con lo ya explicado en el acápite anterior. Para determinar la integración sociométrica grupal en cualquier plano, se toman habitualmente en consideración una serie de índices y fenómenos grupales. (Véase Casales, 2012a). Sin embargo, debemos aclarar que, como es conocido, dentro de los índices grupales más significativos para determinar la integración sociométrica del Grupo se encuentran según Moreno y otros sociómetras, las elecciones recíprocas y el cociente de elecciones. Sin embargo en la presente investigación resultó más adecuado considerar la proporción en cada equipo de jugadores que tuviesen una integración adecuada, lo cual constituye un criterio más efectivo para el diagnóstico del nivel de integración grupal, en vista de que permite una mejor discriminación entre los niveles alcanzados por los diferentes grupos involucrados en el estudio. En nuestra investigación consideramos que los jugadores con una integración adecuada son aquellos que tienen un status sociométrico (Sp) funcional o emocional alto o medio, de manera que calculamos la proporción de jugadores por equipo que cumplían esta condición.
Las razones por las que esta consideración constituye un mejor criterio para la medición del nivel de integración sociométrica grupal se debe (de acuerdo con Casales, 2012a) a que tanto el índice de reciprocidad del grupo como el cociente de elecciones, aún cuando alcancen altos valores en cada caso, no necesariamente indican que el grupo tiene un alto nivel de cohesión, pues utilizan como criterio, la relación entre los canales de comunicación potenciales y reales; pero no toma en cuenta que aunque exista un alto índice, ello puede estar enmascarando el hecho de que una alta proporción de canales reales establecida por la membresía esté controlada por los polarizadores de más fuerza, y no distribuida proporcionalmente, produciendo en consecuencia un fraccionamiento interior y una distribución irregular que crea aislamientos y falta de integración.
Por otro lado, resulta de vital importancia, (en vista de los análisis ulteriores que realizaremos), que en la metódica sociométrica, lo que realmente se capta (Casales, 2012a), son las predisposiciones de la membresía para la conformación de los socio grupos (plano funcional), o psicogrupos (plano emocional), vale decir, las preferencias en relación con determinados «teles» (de acuerdo con la terminología de Moreno), y no la integración real que tiene lugar a nivel del equipo en la situación de competencia. Por tanto, se trata sobre todo de un fenómeno con base en las actitudes humanas, más bien que la sincronización real, que tendría lugar en este caso, en las situaciones del juego cotidiano. Esta observación reviste una importancia extraordinaria pues permite entender con suficiente claridad cuál es el supuesto básico de la hipótesis planteada en este trabajo con respecto a este aspecto específico. Sobre este análisis volveremos más adelante, en la sección correspondiente al análisis de los resultados del presente trabajo.
3.5.3.3) Escala tipo Diferencial Semántico para la medida de las actitudes.
Esta escala se utilizó para la medida de las actitudes grupales hacia el estilo de dirección del Director Técnico, en relación con las dimensiones de Autoritarismo, Democratismo, Centrado en las Tareas, Centrado en las Relaciones y Nivel de Intolerancia. Como ya ha sido explicado, ese fue el objeto de las actitudes grupales que se midieron.
La utilización de este instrumento (Casales, 2012b) descansa en las siguientes presunciones. Ante todo debe recordarse que de acuerdo con el objetivo fundamental de esta investigación lo que se pretende medir no son las percepciones de los grupos a través de caracterizaciones del estilo, sino las predisposiciones (favorables o desfavorables) en relación con el estilo del Director Técnico, en términos de medidas actitudinales. Quiere esto decir, que ello nos permitiría evaluar los efectos del clima (favorable o desfavorable) que en el grupo se produce como consecuencia de la expresión de dichos patrones por parte del Director Técnico. Esto afecta en mayor medida (según nuestro criterio), los resultados de la tarea que el grupo resuelve, que las descripciones del estilo en si mismas, que no expresan o reflejan necesariamente una toma de posición en términos de aceptación-rechazo de los respondientes. Digamos que, un sujeto puede caracterizar o describir (percibir) el estilo de su Director Técnico como muy Centrado en las Tareas, pero puede tener una actitud muy desfavorable (o tal vez favorable) con respecto a eso. No lo sabremos hasta tanto no midamos sus actitudes; y es esa medida de su actitud (predisposición) en relación con dicho atributo, lo que estará afectando su desempeño en mayor medida (esa es nuestra hipótesis). Por ello, resulta insuficiente quedarnos al nivel de las descripciones o caracterizaciones sin tener una medida de la toma de posición (actitudes) de las personas con respecto a esto.
Como es conocido las escalas tipo diferencial semántico de Osgood (citado por Casales, 2012a) están constituidas por una serie de adjetivos bipolares evaluativos con respecto al objeto, por ello (de conformidad con las investigaciones de Osgood) se encuentran primariamente relacionadas con lo que los psicólogos han definido como actitudes.
En vista de que Osgood validó sus escalas en relación con los factores evaluativos, de potencia y de actividad para una cultura anglosajona, y tomando en consideración que en nuestro país no se han realizado trabajos orientados a la validación general de las mismas, tomamos como referente la validación realizada por Rodríguez (2009) mediante criterio de jueces, en una investigación desarrollada bajo la dirección de uno de los autores del presente trabajo.
Dicho diferencial consta de 5 escalas de pares de adjetivos bipolares, separados cada par por 7 grados intermedios. Cada una de estas escalas se refieren a las 5 dimensiones del estilo consideradas (Autoritarismo, Democratismo, Centrado en las Tareas, Centrado en las Relaciones y Nivel de Intolerancia). Las escalas constitutivas son: (Deseado-Indeseado; Adecuado-Inadecuado; Bueno-Malo; Razonable-Irrazonable; Positivo-Negativo). La calificación de cada dimensión (por separado) se desarrolló de conformidad con las recomendaciones de Osgood. La aplicación del instrumento se realizó en forma administrada para brindar las aclaraciones pertinentes en caso de ser necesarias, y mejorar en consecuencia la calidad de las respuestas.
3.5.3.4) Cuestionario de datos generales y de control de variables.
Este cuestionario contiene una serie de preguntas relacionadas con las variables controladas. Estas fueron las sociodemográficas como la edad y la escolaridad, así como las referidas a los datos correspondientes a la competencia previa, entre las que se encuentran los siguientes aspectos:
a) Cantidad de campeonatos anteriores en los que cada miembro haya participado, al menos al nivel provincial.
b) Cantidad de juegos en los que intervino el equipo de cada miembro, en el campeonato anterior (entre barrios) de su municipio.
c) Proporción de juegos en los que participó cada miembro en dicho campeonato entre barrios.
d) Proporción de goles anotados por cada miembro en ese campeonato previo.
e) Proporción de tarjetas rojas mostradas a cada miembro en ese campeonato previo.
f) Proporción de tarjetas amarillas mostradas a cada miembro en ese campeonato previo.
Estos aspectos permiten conocer la experiencia competitiva de los miembros de cada equipo, y nos brindan la información necesaria de las dimensiones que permiten determinar la proporción de jugadores de alto, medio y bajo desempeño dentro de cada uno de los equipos participantes en la competencia estudiada «Campeonato Provincial de Fútbol Sala. La Habana 2012».
Para la medición de la experiencia competitiva se tomó en consideración el total de campeonatos previos a la competencia en los que cada jugador había participado, lo que brindó la información relativa al promedio de dicha variable dentro de cada grupo.
Por otra parte para obtener la información de la proporción de jugadores de alto, medio y bajo desempeño dentro de cada grupo, en relación con la competencia previa al «Campeonato Provincial de Fútbol Sala. La Habana 2012», es decir, los juegos entre barrios, se tomaron en consideración dos parámetros, tanto los goles anotados promedio de cada jugador como el número de faltas cometidas como promedio por cada miembro (cantidad de tarjetas rojas y amarillas recibidas). Pero cada uno de estos parámetros considerado de forma independiente. Veamos a continuación cómo se midieron estos parámetros.
El promedio de goles anotados por cada jugador, se calculó dividiendo el total de goles anotados por el jugador en toda la competencia, entre el total de partidos en los que había participado. Sobre esta base clasificamos el desempeño de cada uno de los jugadores en tres niveles (alto, medio y bajo). En tal sentido fue considerado como un jugador de alto desempeño, aquel cuyo promedio de goles en la competencia previa resultara superior a 1 (es decir, mas de 1 gol por juego); bajo desempeño, aquel cuyo promedio de goles resultara inferior a 1 (menos de 1 gol por juego); y desempeño medio, aquel cuyo promedio de goles estuviese alrededor de 1 (es decir, anotar 1 gol por juego).
Por otra parte para la proporción de jugadores de alto, medio y bajo desempeño dentro de cada equipo atendiendo a las faltas cometidas en la competencia previa, se realizó el mismo tipo de análisis que en el caso anterior. En tal sentido fue considerado como un jugador de alto desempeño, aquel cuyo promedio de faltas en la competencia previa resultara inferior a 1, (es decir, menos de 1 falta por juego); bajo desempeño, aquel cuyo promedio de faltas resultara superior a 1, (más de 1 falta por juego); y desempeño medio, aquel cuyo promedio de faltas estuviese alrededor de 1 (es decir, cometer 1 falta por juego).
3.5.4) Modelo estadístico para la prueba de hipótesis.
El modelo estadístico empleado para la prueba de nuestra hipótesis ha sido el Coeficiente de Correlación Lineal de Pearson. Nuestra investigación tiene una naturaleza correlacional en vista de que intentamos demostrar que mientras más favorables resulten las actitudes de la membresía de los grupos estudiados en relación con las dimensiones del estilo de sus Directores Técnicos, mayor sea la percepción de los miembros del grupo de la condición de líder de su capitán y menores niveles alcance la integración sociométrica grupal tanto en el plano funcional como emocional, mejores serán los resultados competitivos alcanzados por los equipos participantes en la competencia. Ver Hernández, Fernández y Baptista (1998). Para los efectos de nuestro estudio intentaremos validar nuestra hipótesis a un nivel de significación del 0.05, para una prueba de una cola.

3.5.5) Procedimiento para el desarrollo de la investigación.

Los instrumentos se aplicaron individualmente a cada uno de los miembros de los grupos, se utilizaron para ello los horarios de calentamiento y practica previos a la competencia, en los que estuviesen esperando la realización de su partido. Se les comunicó la importancia que para la validez del estudio tenía la sinceridad en las respuestas emitidas. Se insistió en que las aplicaciones tendrían un carácter confidencial, para que no se sintieran comprometidos a la hora de emitir las respuestas.
A continuación presentamos el epígrafe correspondiente al análisis de los resultados encontrados en las situaciones estudiadas.
IV. ANALISIS DE LOS RESULTADOS.
El análisis de los resultados de nuestra investigación estará enfocado en primer término a la determinación del grado de cumplimiento de nuestra hipótesis. En segundo término realizaremos un análisis de otros factores no vinculados con la prueba de hipótesis, pero de mucha importancia por encontrarse significativamente correlacionados con los resultados competitivos. Y en tercer término analizaremos un tercer grupo de variables que se encuentran significativamente correlacionadas entre si, y que resultan de interés, aun cuando no se encuentren directamente asociadas con los determinantes de los resultados competitivos, ni con la prueba de hipótesis. Sin embargo, su análisis resulta de interés en términos de la comprensión de algunos procesos característicos de la dinámica de los grupos estudiados. Antes de realizar dichos análisis (que involucran a toda la muestra de estudio) presentaremos los resultados competitivos alcanzados por los equipos participantes en la competencia dentro de sus respectivas rondas eliminatorias, de conformidad con los hallazgos de González (2012), en su estudio de la primera ronda y Caballero (2012), en la segunda ronda.
RESULTADOS:
Tabla 1: Resultados de los equipos dentro de su correspondiente ronda clasificatoria.
(Grupos de clasificación A y B)

4.1) Análisis del grado de validación de nuestra hipótesis:

Este análisis se basó en una matriz de correlaciones tipo Pearson, en que se cruzaron todas las variables estudias en todos los grupos y sujetos de la muestra total. Las correlaciones estadísticamente significativas marcadas con un asterisco (*) a lo largo de todas las tablas que presentaremos, resultaron para valores críticos de ± 0.13, para una Prueba de 1 cola, y un Nivel de significación = 0.05, en una muestra de N = 13 Grupos (150 sujetos).
4.1.1) Primer Caso: Correlación existente entre la Condición de Líder del Capitán (Lid J) y los Resultados competitivos de los equipos (PE). Dichos resultados se expresan en la Tabla (2):
TABLA (2):

(*) Correlación estadísticamente significativa.

Como se expresa en la Tabla 2, existe una correlación directa y significativa entre dichas variables, lo cual indica que el grado en que el capitán sea considerado como un verdadero líder dentro de su grupo, tiene un impacto favorable en los resultados competitivos alcanzados por los equipos.
En vista de que esta correlación confirma los resultados de Casales y Cols. (2010), hemos presentado en este trabajo un patrón de análisis similar. Como ya hemos planteado, la Condición de Líder Natural implica recibir un respaldo significativo de manera espontánea por parte del grupo, realizar aportes de significación a la tarea que el grupo realiza e influir y motivar a los restantes miembros para la consecución de la meta. Quiere esto decir, que si el Capitán, quien tiene que cumplir importantes roles definidos por su status formal, posee además la capacidad de arrastrar al grupo espontáneamente, lograr que estén identificados con él y activar las reservas motivacionales, los recursos y el potencial de la membresía, ello se convierte en un factor decisivo para el incremento de los resultados competitivos del equipo. Este hallazgo es muy importante ya que pone de manifiesto que el rendimiento competitivo de los equipos que colectivamente se mueven en la dirección de un resultado, no depende solamente de las habilidades individuales de los atletas, y del plan técnico-táctico de juego. Al menos, esto resultó ser de esta manera en las condiciones investigadas.
4.1.2) Segundo Caso: Correlación existente entre el Nivel de Integración Sociométrica Funcional (NiF) y los Resultados Competitivos (PE). Dichos resultados se expresan en la Tabla 3:

TABLA (3):

Como se expresa en la Tabla 3, existe una correlación estadísticamente significativa entre dichas variables, pero en sentido inverso, lo cual indica que a medida que aumenta la integración sociométrica en el plano funcional, existe un decrecimiento en los resultados competitivos de los equipos. En vista de que esta correlación confirma los resultados de Casales y Cols. (2010), hemos presentado en este trabajo un patrón de análisis similar. Este resultado (como ya se dijo) constituye a nuestro juicio un importante hallazgo, que nos ayuda a la comprensión de determinados aspectos psicosociales del funcionamiento de los equipos en estudio.
Para la interpretación de dicho resultado, debemos comenzar realizando una aclaración importante (dirigida especialmente a quienes no están suficientemente familiarizados con los fundamentos de la metódica sociométrica): El Nivel de Integración Sociométrica Grupal en el Plano Funcional se refiere a las preferencias expresadas por la membresía, en relación con las personas con quienes les gustaría la conformación de un Grupo (ideal) para la consecución de un Objetivo-Meta determinado, como ganar una competencia (en el caso que nos ocupa). De esta forma se obtiene la Estructura de Preferencias del Grupo en función de la ejecución o realización de la tarea especificada. Como es conocido, al Grupo conformado de esta manera se le denomina (desde los tiempos de Kurt Lewin), un Socio grupo (en oposición al Psicogrupo, que es el estructurado y orientado en función de los sentimientos entre sus miembros). En la literatura sociométrica se sustenta que en la conformación del Socio grupo las elecciones preferenciales se efectúan sobre la base del valor funcional de los miembros para la solución de los problemas que la tarea grupal plantea. De todo lo anterior se deriva que la Integración Sociométrica (expresada en nuestra hipótesis) no se refiere al grado de unidad (o cohesión) REAL, existente en el Grupo, ni a la calidad de los nexos o vínculos establecidos entre sus miembros en las situaciones de competencia. Eso no fue lo que se midió. Nótese que la pregunta que se formula es bien clara y no da margen a dudas. Se le pregunta a cada individuo (en forma privada): «Con qué miembros de tu equipo te gustaría integrar una selección para participar en una competencia importante, como la discusión de un campeonato». En consecuencia, luego del procesamiento correspondiente, los datos obtenidos reflejan la Estructura de Preferencias y no la calidad de las interacciones existentes entre los miembros en la situación real presente en el Grupo. De hecho, la Estructura de Preferencias no tiene que coincidir necesariamente con la Estructura de la Comunicación Real existente en el Grupo (véase Casales, 2012a). En consecuencia, cuando la Integración Sociométrica es alta, lo que ello significa es que los miembros del grupo prefieren a una proporción significativa de sus compañeros de equipo para la conformación de una selección ideal. Mientras que, si la Integración Sociométrica es baja, lo que ello significa es que la membresía desearía o preferiría conformar su socio grupo (vale decir, su selección ideal, para la consecución del Objetivo-Meta), con un número significativamente bajo de los integrantes de su equipo, aun cuando de hecho, estos participan en el juego diario conjuntamente con él.
De lo anterior se deriva que lo que la hipótesis está afirmando es que si la proporción de miembros que se desean o prefieren para la conformación de una selección (ideal) para una competencia importante resulta grande (vale decir, si el sociogrupo está constituido por una proporción significativamente alta de miembros), ello tendrá un impacto desfavorable en los resultados competitivos del equipo en su juego diario. Es decir que, mientras mayor resulte la estructura de preferencias de los miembros de un equipo, con respecto a aquellos con quienes se hace el juego diario, menor será el rendimiento real del equipo en ese juego diario. Ello, sin lugar a dudas, constituye un resultado sorprendente e inesperado, pero de mucha significación, por lo que merece una adecuada interpretación. Desde nuestro punto de vista este resultado debe ser interpretado en el sentido siguiente:
Los mejores equipos, vale decir, aquellos que alcanzan elevados resultados competitivos, son aquellos que resultan muy discriminativos en cuanto a la conformación de su Socio grupo (un grupo conformado, como ya se dijo, con base en las preferencias de los miembros para integrarse con otros con vistas a la obtención de un Objetio-Meta determinado). Es decir, que se trata de equipos con mucha capacidad para identificar y elegir como preferidos, solo a jugadores realmente claves para el éxito. Discriminan muy bien entre jugadores buenos y mediocres (aquellos que no intervienen decisivamente en el éxito). Por ello, sus socio grupos resultan muy reducidos ya que incluyen solo a los que más aportes podrían realizar en relación con las cosas que deben hacerse en un juego para ganar. En consecuencia, mientras mayor la capacidad (o predisposición) del equipo para excluir (no preferir) a quienes no realizarían contribuciones de significación, ello estaría asociado con el éxito competitivo. Parece ser que la tendencia de los miembros de un equipo a incluir a muchos en su socio grupo (grupo ideal) va en detrimento del buen desempeño.
Sin embargo, cualquiera puede preguntarse lo siguiente: ¿Pero qué importancia puede tener esto, cuando en definitiva el socio grupo constituye un grupo ideal, y no el grupo real que día a día trabaja para la consecución de un resultado?. Esta es una pregunta importante, a la cual responderíamos planteando que desde nuestra perspectiva, esas actitudes muy discriminativas que se expresan en los equipos de alto desempeño al conformar su socio grupos, deben constituir solo la punta de un iceberg. Es decir, que tales actitudes deben tener efectos (expresarse) en áreas del funcionamiento del equipo REAL que influyen en el éxito; aunque no sabemos aun (hasta tanto no se profundice en investigaciones subsiguientes), qué procesos específicos intervinientes en el funcionamiento y rendimiento del equipo real se vean favorablemente impactados. Debe tratarse (hipotetizamos) de equipos con estándares de exigencia muy elevados para el trabajo rutinario (estándares elevados de desempeño). Parecería de ayuda evaluar a dichos equipos «en proceso», para identificar qué particularidades los caracterizan. Pueden tener muy desarrollada la capacidad de monitorear rigurosamente, como parte de su rutina lo que hace su membresía para tener evidencia de los procesos efectivos e inefectivos, como la coordinación (interacción) y comprensión adecuadas en las situaciones críticas del juego. Ya que la evaluación de procesos es tan importante, conviene recordar las cuatro mediciones para la efectividad de los procesos destacadas por Wheelan (1994), las que proporcionan un criterio por medio del cual podemos examinar la forma en que trabajan los equipos. Como señala Wheelan, si un equipo ha de trabajar con efectividad, deberá:
a) Trabajar lo suficientemente duro, b) Tener los suficientes conocimientos y habilidades para desarrollar la tarea, c) Contar con una estrategia apropiada para cumplir con su trabajo, y d) Poseer dinámicas de grupo positivas y constructivas entre sus miembros.
Tal vez los equipos muy poco discriminativos en la conformación de sus socio grupos, que integran a muchas personas (a pesar de no ser las óptimas), sean también muy poco exigentes, poco «criticones» y permisivos en áreas relacionadas con el éxito de los equipos que compiten, como por ejemplo (por citar cualquier ejemplo), la dedicación de muchas horas de prácticas adicionales en el terreno de entrenamiento, algo que sucede en los equipos que no son muy exigentes consigo mismos, y que tiene, según expresan los entrenadores de los equipos de alto rendimiento, consecuencias desfavorables en los resultados competitivos. (Ganan menos partidos).
También puede ser que los equipos muy poco discriminativos (poco exigentes) en la conformación de sus socio grupos se estén moviendo más bien sobre la base de sus afectos y sentimientos, y no sobre la base del valor funcional de los otros para realizar aportes de significación para la consecución del objetivo-meta. Con esto no queremos en modo alguno negar la importancia de la cohesión grupal. La cohesión, como conjunto de fuerzas que atrae a los miembros de un grupo, motiva a sus integrantes a una participación activa dentro del mismo. Los grupos cohesivos ejercen más influencia que los menos cohesivos, y estos factores facilitan un mejor desempeño grupal. Sin embargo, como demuestran diversas investigaciones, una cohesión mayor no siempre lleva a un mejor desempeño. Un equipo cohesivo pero sin talento, sigue siendo un equipo sin talento.
En definitiva, los criterios anteriormente expresados, utilizados como fundamento para la interpretación del resultado alcanzado, nos sirven de base para la realización de nuevos estudios que nos permitan argumentar estos hallazgos sobre bases empíricas más firmes.
4.1.3) Tercer Caso: Correlación existente entre el Nivel de Integración Sociométrica Emocional (NiE) y los Resultados Competitivos (PE). Dichos resultados se expresan en la Tabla 4:
TABLA (4) :

Como se expresa en la Tabla 4, la correlación entre estas variables resultó significativa pero en sentido inverso, de conformidad con lo hipotetizado, lo cual significa que mientras más estrechos los lazos emocionales entre los jugadores (mientras mayor nivel de integración del Psicogrupo), peores resultan los resultados competitivos. En efecto, de acuerdo con nuestra interpretación de este hallazgo, los equipos que persiguen metas elevadas en una competencia han de trabajar duro, no solo en las competiciones, sino además durante toda la etapa preparatoria previa (sesiones de entrenamiento), con vistas al logro de elevados estándares en la competencia. Fuertes ligas (vínculos) emocionales entre los jugadores pueden comprometer las exigencias recíprocas relacionadas con los esfuerzos a realizar y la dedicación necesaria. De manera que resulta comprensible que los equipos que subordinen los lazos afectivos al objetivo esencial de su razón de ser como grupo, alcanzarán los mejores resultados, mientras que en aquellos en los que las relaciones funcionales se vean comprometidas por los vínculos emocionales entre los miembros, se alcanzarán peores resultados. Parece recomendable entonces establecer una distancia psicológica, y no involucrarse demasiados en relaciones afectivas, si se desean altos estándares competitivos.
4.1.4) Cuarto Caso: Correlación existente entre las Actitudes Grupales hacia las Dimensiones del Estilo del Director Técnico y los Resultados Competitivos de los Equipos (PE). Dichos resultados se expresan en la Tabla 5:
TABLA (5):

Como se expresa en la Tabla 5, las actitudes grupales hacia la variable estilo de dirección del Director Técnico, se encuentran significativamente correlacionadas de forma directa en todas sus dimensiones, con los resultados competitivos alcanzados. Por tanto, mientras más favorables resulten las predisposiciones existentes entre los miembros de los equipos hacia tales dimensiones, ello producirá efectos más favorables en el resultado alcanzado por el equipo. Como ya hemos planteado, estas actitudes constituyen una expresión del clima o atmósfera de grupo que se produce, y como ha sido demostrado en múltiples investigaciones, los patrones de comportamiento característicos de los directivos en relación con sus estilos de dirección y liderazgo afectan los resultados del trabajo grupal, en tanto (según nuestra aproximación), condicionen cierto tipo de actitudes en los miembros.
4.2) Resultados de significación no relacionados con las hipótesis, pero de mucha importancia por su conexión con nuestra variable de rendimiento (Resultados Competitivos de los equipos).
4.2.1) Correlaciones entre los Resultados Competitivos de los equipos (PE) y la Proporción de Jugadores con Capacidad de Aportar (Ap) de manera significativa a la solución de los problemas que el grupo enfrenta en las situaciones de juego. Una correlación positiva y significativa.
PE—Ap: + 0.17 *
Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la proporción de jugadores con capacidad de aportar significativamente a la solución de los problemas que el grupo enfrenta en las situaciones de juego, mejores resultan los resultados competitivos que el equipo alcanza. El Rol de Aportar se encuentra relacionado con (o basado en) las habilidades o competencias individuales de los miembros para contribuir de manera general a los resultados del equipo durante la competencia. De manera que los miembros se evalúan unos a otros en relación con factores vinculados con sus habilidades técnico-tácticas intervinientes en las situaciones de juego. Por tanto esta capacidad de aportar no se limita a la anotación de goles y a la no comisión de faltas, aunque evidentemente las considera.
4.2.2) Correlaciones entre los Resultados Competitivos de los equipos (PE), y la Proporción de Jugadores con Capacidad para Motivar (Mot) significativamente a otros durante las situaciones de juego. Una correlación positiva y significativa.
PE—Mot: + 0.13 *
Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la proporción de jugadores con capacidad para motivar significativamente a otros en las situaciones de competencia, mejores resultan los resultados competitivos que el equipo alcanza. El Rol de Motivar se encuentra relacionado con (o basado en) las habilidades o características de los miembros para activar el potencial de otros e imprimirles la energía interior necesaria para la consecución de los objetivos en las situaciones de competencia.
4.2.3) Correlaciones entre los Resultados Competitivos de los equipos (PE), y el Nivel de Escolaridad de los jugadores (Esc). Una correlación positiva y significativa.
PE—Esc: + 0.14 *
Este resultado pone de manifiesto que el nivel de escolaridad repercute positivamente en los resultados competitivos alcanzados. Resulta obvio que una mejor comprensión y aprendizaje de las estrategias y de los aspectos tácticos de las situaciones de juego, así como la capacidad para comprenderse mutuamente en situaciones críticas del juego, son factores relacionados con el nivel cultural de las personas en general y su escolaridad en particular, por ello, dicho nivel repercutirá favorablemente en los resultados competitivos. Sin embargo, esto no significa en modo alguno, que personas con bajos niveles generales de instrucción (bajo grado escolar), no puedan ser excelentes jugadores. De hecho, en nuestro estudio lo único que se controló fue el grado de escolaridad alcanzado «en la escuela«. Pero el nivel intelectual de una persona (algo que sin dudas interviene en diversas situaciones de este tipo de juego) es algo que se desarrolla a través de las experiencias vitales de los seres humanos en los diferentes contextos con los que interactúa a lo largo de su vida, por lo que trasciende el concepto de grado escolar alcanzado, si bien este último es algo que contribuye. Además, los seres humanos adquieren mucho conocimiento empírico, de manera que la escuela no constituye el único camino para el mejoramiento de la instrucción, pues la formación autodidáctica existe, y la experiencia constituye un factor básico en el aprendizaje. Sirvan estas ideas para fijar nuestra visión acerca de un tema complejo y polémico. De todos modos, el estudio desarrollado por Konter (2012) puede ser ilustrativo de la importancia de este factor. El objetivo de su investigación consistió en determinar si las diferencias de percepción entre jugadores de fútbol soccer en relación con las Bases de Poder con que cuentan sus directores técnicos, depende de los niveles educacionales de los atletas. La muestra estuvo constituida por 165 Directores Técnicos de fútbol soccer y 870 jugadores de este deporte. Los resultados pusieron de manifiesto diferencias significativas de percepción, dependientes de los niveles educacionales de los jugadores, en relación con el uso del poder coercitivo. Sin embargo, no existieron diferencias significativas en lo referente a la percepción del uso de los poderes de referencia, legítimo y de experto. Los resultados del estudio también pusieron de manifiesto que las diferencias de percepción en relación con las bases de poder del liderazgo entre Directores Técnicos y jugadores podrían crear problemas de comunicación y rendimiento.
4.3) Resultados de significación no relacionados con las hipótesis, ni con los resultados competitivos de modo directo, pero que ameritan una consideración:
4.3.1) Correlaciones entre la Experiencia Colectiva de los equipos (Exp) y la Condición de Líder de cualquier miembro (Lid M). Una correlación estadísticamente significativa, pero negativa.
Lid M—Exp: -0.59 *
Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la experiencia colectiva promedio de los miembros de los equipos, es menos probable que alguno de ellos en particular se convierta en líder. Resulta comprensible, en vista de que la condición de líder de cualquier miembro depende de su capacidad de aportar, influir, motivar a sus compañeros y del respaldo (aceptación sociométrica) que reciba de estos en el plano funcional. (Se han de satisfacer todas esas condiciones de manera significativa); y como cada uno de estos aspectos constituyen variables de la experiencia de los diferentes miembros (aunque también resultan variables de sus habilidades competitivas), entonces tal condición (la experiencia colectiva promedio), limita las posibilidades de que alguno de estos en particular se convierta en líder de su grupo, pues diferentes miembros pueden alcanzar niveles comparables en el desempeño de tales roles, y en consecuencia ninguno de ellos en particular lograría llenar completamente la condición de líder, pues cuando muchos miembros del equipo poseen una alta experiencia competitiva, los diferentes roles de la condición de líder «se distribuyen» y no se concentran en una sola persona.
4.3.2) Correlaciones entre la Condición de Líder del Capitán (Lid J) y la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño de los equipos (Jg). Una correlación estadísticamente significativa pero negativa.
Lid J—Jg: -0.35 *
Esta correlación pone de manifiesto que mientras mayor la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño (Jg), resulta menos probable que el capitán del equipo se convierta en un líder (Lid J). Esto es claramente comprensible, en vista de que los diversos jugadores de alto desempeño de los equipos compiten con su capitán en relación con la posibilidad de satisfacer las exigencias de la condición de líder del grupo. De manera que en aquellos equipos en que se aglutine determinada proporción de jugadores de alto desempeño, es menos probable que su capitán se convierta en un líder del mismo.
4.3.3) Correlaciones entre las Actitudes del Grupo hacia las Dimensiones del Estilo de su Director Técnico y la Experiencia Colectiva del equipo.
La Tabla 6 muestra los resultados obtenidos en tal sentido:
TABLA 6.

Estos resultados evidencian que mientras mayor la Experiencia Grupal Competitiva de los miembros del equipo (Exp), resulta más probable que se rechacen los estilos del Director Técnico con respecto a cualesquiera de las dimensiones estudiadas. Parece ser que la experiencia desarrollada por los miembros a lo largo de su trayectoria deportiva, les permite construir sus propias visiones acerca de cuan apropiados o inapropiados resultan los diferentes patrones de los estilos empleados por sus Directores Técnicos para conducir («manejar») al equipo, y tales visiones tienden a entrar en oposición con las prácticas de sus DT. Por ello, puede resultar más difícil dirigir equipos con jugadores muy experimentados que tienen su propia visión de cómo hacerlo, y que en consecuencia podrían ser muy críticos de las «actuaciones» de sus DT, que dirigir allí donde los jugadores se encuentran en una condición de baja experiencia y de necesidad de aprendizaje.
Otro resultado que guarda mucha relación con este lo constituye el siguiente.
4.3.4) Correlaciones entre la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño y las Actitudes del Grupo hacia las Dimensiones del Estilo de su Director Técnico.
La Tabla 7 muestra los resultados obtenidos en tal sentido:
TABLA 7.

Estos resultados ponen de manifiesto que mientras mayor proporción de Jugadores de Alto Desempeño (Jg) existe en el equipo, mayor es el rechazo que hacen del Estilo de sus Directores Técnicos. Quiere esto decir que la Experiencia Grupal Competitiva (Exp) y la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño (Jg) constituyen factores que influyen en el nivel de aceptación que tiene lugar en los equipos, con respecto al Estilo de sus Directores Técnicos. Nuevamente puede decirse que dirigir equipos con atletas de alto desempeño y gran experiencia competitiva constituyen normalmente factores favorables para los resultados competitivos de los equipos, pero representan un gran desafío para los Directores Técnicos, pues pueden ver constantemente cuestionados sus estilos de mando, por parte de los jugadores sobresalientes, situación que deberán «manejar» (to manage) adecuadamente para no desembocar en una crisis de relaciones que comprometa o malogre el alcance de la meta del equipo.
Finalmente podemos plantear que los resultados competitivos del campeonato estudiado han estado significativamente relacionados con factores psicosociales como la Condición de Líder del Capitán de los equipos, el Nivel de Integración Sociométrica Grupal, tanto en el plano Funcional como Emocional, las Actitudes Grupales hacia las Dimensiones del Estilo de sus Directores Técnicos, así como la Proporción de Jugadores dentro de los equipos con Capacidad (habilidades y recursos) para Inyectarle a otros la Motivación que se necesita para activar (estimular) su potencial y reservas internas en la dirección hacia la meta. Esta última constituye también (sin dudas) una variable de naturaleza psicosocial pues se encuentra asociada con el proceso de influir en las personas.
Pero dichos resultados también dependen de variables relacionadas con competencias y habilidades individuales de los atletas. Estas tienen que ver con su capacidad para realizar aportes de significación relacionados con los elementos técnico-tácticos requeridos para el éxito competitivo (que pueden incluir desde el ataque y la anotación de goles, la defensa, la evitación de faltas y la realización de las coordinaciones requeridas en la competencia, por citar solo algunos).
Otro factor que no puede ser desestimado se refiere a la capacidad general que desarrollan las personas a través de la educación y la escolaridad, pues se trata de un deporte que no solo requiere fuerza física en los contactos (y encontronazos), resistencia para contrarrestar el agotamiento y destrezas como la rapidez (velocidad), la agilidad (y astucia) para hacer fintas y desmarcarse de otros. Además de todo esto se trata de un deporte que requiere usar el pensamiento, e implica determinadas dosis de creatividad; y en estas cuestiones el nivel de escolaridad constituye un recurso muy valioso para el logro de buenos resultados.
Debe tenerse presente además que el rol de los factores técnico-tácticos del juego (las habilidades y competencias de los atletas) y los factores psicosociales puede ser diverso y depender de situaciones específicas (en este caso competencias concretas). Dos estudios diferentes ponen de manifiesto esta particularidad, por ello no se puede hablar aún de regularidades en cuanto al rol de cada uno de estos grupos de factores. Los factores decisivos, quiere decir, significativamente correlacionados con los resultados de los equipos en la competencia «Giraldillos 2010» (ver Casales y Cols., 2010) resultaron ser una combinación de Factores Técnico-Tácticos (habilidades de los atletas en las situaciones de juego relacionadas con la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño y la Experiencia Grupal Competitiva Previa de los integrantes de los equipos), así como Factores Psicosociales (Condición de Líder del capitán del equipo y los Niveles de Integración Sociométrica Grupal Funcional). Sin embargo, aun cuando los factores decisivos en los resultados competitivos en el presente estudio (Campeonato Provincial de Fútsal primera categoría de La Habana en 2012), resultan también una combinación de estos grandes grupos de factores, existen sin embargo algunas diferencias en cuanto al rol de algunos elementos específicos dentro de los factores generales. Aunque al señalar esto, no nos referimos al estilo de dirección en particular, pues como se recordará, esta variable no pudo ser considerada en el 2010.
V- CONCLUSIONES:
5.1) Los resultados competitivos de los equipos que colectivamente se mueven en la dirección de una meta compartida, dependen de una combinación de factores psicosociales y competencias o habilidades de los atletas, que se encuentran vinculadas con importantes factores técnico-tácticos intervinientes en el éxito.
5.2) Los factores psicosociales que de manera significativa afectan los resultados competitivos, resultaron ser los siguientes: El grado en que el capitán del equipo sea percibido como un verdadero líder de grupo; el nivel de integración sociométrica grupal, tanto en el plano funcional como emocional, pero en una relación inversa; las actitudes de la membresía de los equipos con respecto a las dimensiones del estilo de dirección de su Director Técnico, así como, la proporción de jugadores dentro de cada equipo con capacidad (o habilidades) para inyectarle a otros la motivación que se necesita para activar (o estimular) su potencial y reservas internas en la dirección hacia la meta.
5.3) En cuanto a los factores técnico-tácticos, el factor decisivo que afecta los resultados competitivos lo constituye la proporción de jugadores dentro de los equipos con las habilidades y competencias requeridas para realizar aportes de significación con vistas al alcance de la meta, que pueden incluir el ataque y la anotación de goles, la defensa, la evitación de faltas y la realización de las coordinaciones requeridas en la situación de juego, por citar solo algunos.
5.4) Con respecto a la integración sociométrica puede decirse que los equipos que alcanzan elevados resultados competitivos son aquellos cuya membresía posee actitudes muy críticas y discriminativas en cuanto a la integración de su Socio grupo y su Psicogrupo, lo cual indica la jerarquía que se le concede a las relaciones funcionales, y a la importancia de no involucrarse demasiado emocionalmente con los demás, pues ello puede interferir con una labor de equipo con vistas al alcance de los objetivos.
5.5) Las actitudes muy críticas que se expresan en los equipos de alto desempeño al conformar sus socio grupos y psicogrupos probablemente constituyan una expresión del perfil psicosocial característico del mismo (su «mentalidad grupal»), que interviene en el desarrollo de los procesos rutinarios asociados con el éxito, que regularmente llevan a cabo. Tal vez se trate de equipos con estándares muy elevados de desempeño durante el trabajo rutinario, o quizás tengan muy desarrollada la capacidad de monitorear y exigir rigurosamente, como parte de su rutina, lo que hace su membresía, para tener evidencia de sus procesos efectivos e inefectivos. Investigaciones ulteriores deberán estudiar qué procesos específicos intervinientes en el rendimiento del equipo real se vean favorablemente impactados con tal tipo de actitudes o «mentalidad de grupo».

5.6) Puede ser que los equipos muy poco discriminativos en la conformación de sus socio grupos y psicogrupos, que en consecuencia integran a muchos de sus miembros, sean también muy poco exigentes, tolerantes y permisivos en aspectos de su funcionamiento relacionados con el éxito competitivo. También puede ser que dichos equipos posean la tendencia de estarse moviendo más bien en la dimensión de sus afectos y sentimientos, y no sobre la base de la evaluación del valor funcional de los otros para realizar aportes de significación con vistas a la consecución del objetivo-meta de ganar la competencia.
5.7) Acerca de la correlación directa entre los resultados competitivos y las actitudes de la membresía de los equipos hacia las diferentes dimensiones del estilo de dirección del Director Técnico, la de mayor fuerza resultó ser la vinculada con el grado de Orientación a las Tareas por parte del DT. De manera que la existencia de una predisposición favorable (por parte de la membresía) hacia el patrón de comportamiento relacionado con tal dimensión, es lo que en mayor medida afecta los resultados del equipo.
5.8) Los resultados ponen de manifiesto que la Experiencia Grupal Competitiva y la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño constituyen factores que correlacionan de manera inversa con el nivel de aceptación que tiene lugar en los equipos con respecto a las dimensiones del estilo de sus Directores Técnicos. Por ello, aunque dirigir equipos con atletas de alto desempeño y gran experiencia competitiva constituye normalmente factores de éxito, sin embargo, representan un gran desafío para los Directores Técnicos, pues puede resultar más difícil «manejarlos».
5.9) Las conclusiones presentadas se circunscriben a los grupos y situaciones estudiadas, de manera que no tienen un valor de generalización. Habrá que realizar nuevos estudios que nos permitan fundamentar los hallazgos sobre bases empíricas más firmes.
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